TOOLKIT PMI

Kit di strumenti rivolto alle IMPRESE

Questa parte del Toolkit si rivolge alle imprese, in particolare le PMI e le imprese sociali, che offrono più opportunità di lavoro alle donne ma allo stesso tempo riscontrano maggiori difficoltà rispetto ad aziende o società quotate nell’attuazione delle politiche di conciliazione.

Che cos’è

Il Toolkit, in italiano “cassetta degli attrezzi”, è pensato come uno strumento di facile lettura delle tematiche relative alla conciliazione dei tempi di lavoro e di vita privata. Esso è rivolto principalmente agli operatori dei centri e/o servizi per l’impiego, alle persone con necessità di conciliazione ed alle piccole e medie imprese, con l’intento di diffondere le soluzioni esistenti e le risorse disponibili per coloro che sono alla ricerca di un miglior work life balance per la propria vita o per la propria azienda.

In tal senso, il Toolkit è una guida pratica e divulgativa che opera una ricognizione ed un approfondimento delle politiche e delle iniziative esistenti in tema di conciliazione, con un focus sui diritti ed i servizi per gli individui, ed anche sulle piccole e medie imprese, ed i relativi obblighi ed incentivi. In questo paragrafo si evidenzierà qual è lo scopo del toolkit e verrà fornita una breve descrizione sui contenuti e sulle persone cui si rivolge.

Obiettivi e finalità

Il toolkit ha lo scopo di informare un pubblico eterogeneo circa il significato di conciliazione e di fornire un quadro orientativo e senza pretese di esaustività sulle politiche e le misure adottate a livello europeo, nazionale e locale per favorire un maggior equilibrio tra il tempo che si investe nella sfera lavorativa e quello che invece si riserva alla cura delle persone dipendenti e/o non autosufficienti, alla cura di sé, ma anche allo svolgimento di attività sportive, politiche, di studio e formazione che completino e arricchiscano la sfera privata dell’individuo.

La finalità ultima del toolkit, al di là del fatto che venga utilizzato in un servizio per il lavoro o in un luogo di lavoro, è non solo quello di fornire informazioni circa il work life balance, ma anche quello – idealmente – di poter rappresentare, per chi ne usufruisce, uno strumento pratico e di facile consultazione in grado di offrire delle prime risposte e facilitare una prima “rilettura” dei propri bisogni di conciliazione, in grado di accompagnare l’utente a trovare spunti, possibilità e/o servizi di cui prima non era a conoscenza e che possano agevolare la gestione dei bisogni stessi.

Articolazione

Il toolkit si compone di una parte introduttiva riferita al progetto  e all’ambito in cui è stato concepito, delineando il contesto delle attività proposte e degli attori coinvolti.

Presenta poi un focus sulla definizione e le caratteristiche della conciliazione,  analizzandone i  diversi aspetti, presentando un’introduzione ai diritti delle persone con esigenze di work life balance e, successivamente, esplorando le opportunità ed i servizi a cui le stesse potrebbero accedere.

Il toolkit si correda di una serie di allegati di facile fruizione che possono aiutare i diversi destinatari ad orientarsi meglio nel confronto tra i bisogni di conciliazione e le possibili risposte e opportunità presenti, sia in termini normativi che di servizi fruibili che organizzative.

Destinatari/ie

Il toolkit si rivolge sia agli operatori che abbiano già conoscenze sul tema della conciliazione dei tempi di vita privata e lavoro, quanto alle persone che a tale tema si avvicinano per la prima volta e che vogliono informarsi al riguardo.

Il toolkit deve intendersi come uno strumento “vivo” e adattabile, sia rispetto alle specificità dei territori in cui viene calato, sia rispetto alle persone che ne possono usufruire ed alle loro esigenze.

Nell’ambito del progetto in cui è stato concepito, questo toolkit è principalmente rivolto agli operatori ed alle operatrici dei centri e/o servizi per l’impiego, affinché essi possano adoperarlo per orientare ed arricchire il percorso di inserimento/ reinserimento lavorativo dell’utenza che a loro si rivolge.

Ciononostante, il toolkit è pensato anche come strumento di aiuto e accompagnamento per le persone con bisogni conciliativi che abbiano voglia di trovare nuove risposte e nuove chiavi di lettura per le proprie esigenze di work life balance, così come per le PMI che vogliano offrire percorsi di conciliazione ai propri lavoratori/trici o arricchire l’offerta già presente.

La normativa principale in Italia in materia di conciliazione vita-lavoro è rappresentata dalla legge 53/2001, Disposizioni per il sostegno della maternità e della paternità, per il diritto alla cura e alla formazione e per il coordinamento dei tempi delle città,che disciplina le materie riguardanti le diverse forme di congedo, di maternità, paternità e parentale, il diritto alla cura, alla formazione e il coordinamento dei tempi delle città. In particolare, l’articolo 9 (modificato dall’articolo 38 della legge n. 69 del 18 giugno 2009) definisce le misure per conciliare tempi di vita e tempi di lavoro, a sostegno della flessibilità d’orario.

I congedi sono parte rilevante delle politiche di conciliazione vita lavoro; non sono tuttavia l’unica misura esistente e raccomandata. Insieme a questi strumenti vanno, infatti, considerate anche le misure che intervengono sul tempo di lavoro, l’organizzazione flessibile del lavoro e non ultimo il sistema dei servizi di cura e dei trasferimenti economici per il sostegno ai relativi carichi, in particolare riferiti all’infanzia e alla natalità.

principali strumenti normativi e regolamentari vigenti in Italia

Congedo di maternità

Il congedo di maternità è il diritto di astensione della lavoratrice madre dal lavoro per un periodo massimo di 5 mesi. Durante questi 5 mesi, per il datore di lavoro, c’è il divieto di adibire le donne al lavoro.

Il congedo di maternità può essere richiesto da tutte le lavoratrici dipendenti, comprese quelle delle amministrazioni pubbliche e delle società private. Può inoltre essere richiesto dalle lavoratrici parasubordinate, da quelle che hanno un contratto di apprendistato e dalle le socie lavoratrici di società cooperative.

Il congedo di maternità può essere fruito:

  • durante i due mesi precedenti la data presunta del parto;
  • durante i tre mesi successivi al parto.

In alternativa può essere fruito:

  • un mese precedente il parto;
  • quattro successivi (per poter lavorare fino all’ottavo mese completo di gestazione, la lavoratrice deve ottenere un’attestazione medica dalla quale risulti che tale scelta non arrechi danno alla salute del nascituro e/o della gestante).

Per informazioni più dettagliate su come funziona, a chi è rivolto e che cosa prevede l’indennità consultare la pagina INPS

Congedo di paternità

Il congedo di paternità è una tipologia di congedo destinato esclusivamente al padre lavoratore. Può essere fruito dai padri subito dopo la nascita del bambino e consente al padre di passare più tempo con la sua partner, il nuovo nato e i figli più grandi.

Il padre lavoratore può fruire del congedo di paternità autonomamente o in alternativa alla madre, ma solo nel caso in cui si verifichino determinati eventi come l’abbandono del figlio, la morte o la grave infermità della mamma.

Nel 2012 la legge n. 92 ha istituito il congedo obbligatorio e il congedo facoltativo, alternativo al congedo di maternità della madre, fruibile dal padre lavoratore dipendente anche adottivo e affidatario, entro e non oltre il quinto mese di vita del figlio.

Ai padri lavoratori dipendenti spettano cinque giorni di congedo obbligatorio, che possono essere goduti anche in via non continuativa, per gli eventi legati al parto, all’adozione o all’affidamento avvenuti dal 1° gennaio 2019 e fino al 31 dicembre 2019.

Il congedo facoltativo del padre è invece condizionato alla scelta della madre lavoratrice di non fruire di un giorno di congedo maternità. Il giorno fruito dal padre anticipa quindi il termine finale del congedo di maternità della madre.

Nella legge di Bilancio 2020 il governo ha inserito tra i bonus famiglia 2020 l’estensione del congedo di paternità a 7 giorni.

Per informazioni più dettagliate su decorrenza, durata  e indennità consultare la pagina INPS.

 Congedo parentale

Il congedo parentale è uno strumento volto a favorire la conciliabilità tra il ruolo di genitore e quello di lavoratore, garantendo a entrambi i genitori la possibilità di trascorrere più tempo con i propri figli.

Il congedo parentale è un periodo di astensione dall’attività lavorativa, rivolto sia alle madri lavoratrici che a i padri lavoratori dipendenti, che segue il congedo di maternità, per il quale spetta una copertura economica a carico dell’INPS per i giorni di non lavoro.

Il congedo parentale spetta ai genitori naturali, adottivi o affidatari  che siano in costanza di rapporto di lavoro, entro i primi 12 anni di vita del bambino o dell’ingresso del minore nel nucleo familiare (indipendentemente dall’età del bambino all’atto dell’adozione o affidamento e non oltre il compimento della sua maggiore età) per un periodo complessivo tra i due genitori non superiore a dieci mesi. I mesi salgono a undici se il padre lavoratore si astiene dal lavoro per un periodo continuativo o frazionato di almeno tre mesi. Tale periodo complessivo può essere fruito dai genitori anche contemporaneamente.

Per informazioni più dettagliate su come funzione e sulla relativa indennità consultare la pagina INPS

ALTRE TIPOLOGIE DI CONGEDO

Congedo per malattia figlio

Entrambi i genitori, alternativamente, hanno diritto ad astenersi dal lavoro per periodi corrispondenti alle malattie di ciascun figlio di età non superiore a 3 anni.

Ciascun genitore, alternativamente, ha inoltre diritto di astenersi dal lavoro, nel limite di 5 giorni lavorativi all’anno, per le malattie di ogni figlio di età compresa fra i 3 e gli 8 anni.

Per i periodi di congedo per malattia del figlio i genitori hanno diritto al versamento dei contributi da parte del datore di lavoro.

Permessi giornalieri per allattamento

Le madri lavoratrici dipendenti a tempo determinato e indeterminato hanno diritto a due ore di riposo giornaliero per allattamento fino al compimento di un anno di vita del bambino. Nel caso del parto gemellare i riposi sono raddoppiati.

Anche in caso di adozione le tempistiche sono le stesse e raddoppiano in caso di adozione di due bambini, anche se non provenienti dalla stessa famiglia ma adottati nello stesso periodo.

Il papà lavoratore può richiedere il riposo per allattamento giornaliero in alternativa alla madre lavoratrice dipendente, a tempo determinato o indeterminato, che non se ne avvalga per espressa rinuncia o perché appartenente a una delle categorie non aventi diritto ai riposi. Se la madre si trova in astensione obbligatoria o facoltativa, il padre non potrà richiederlo.

Per maggiori informazioni su come funziona e indennità consultare sito INPS

Congedi retribuiti di due anni per disabilità gravi

congedi retribuiti biennali sono definiti inizialmente dalla Legge 388/2000 (articolo 80, comma 2, poi ripreso dall’articolo 42, comma 5 del Decreto Legislativo 26 marzo 2001, n. 151) che ha integrato le disposizioni previste dalla Legge 53/2000 introducendo l’opportunità, per i genitori di persone con disabilità grave, di usufruire di due anni di congedo retribuito.

Medesima opportunità veniva offerta ai lavoratori conviventi con il fratello o sorella con disabilità grave a condizione che entrambi i genitori non siano più in vita.

Il Decreto Legislativo del 18 luglio 2011, n. 119 ha profondamente rivisto la disciplina dei congedi retribuiti di ventiquattro mesi, in particolare per quanto riguarda gli aventi diritto e le modalità di accesso all’agevolazione.

Per maggiori informazioni su come funziona e indennità consultare sito INPS

 

Congedi retribuiti, e non, per eventi o cause particolari

La lavoratrice e il lavoratore hanno diritto ad un permesso retribuito di tre giorni lavorativi all’anno in caso di decesso o di documentata grave infermità del coniuge o di un parente entro il secondo grado o del convivente, purché la stabile convivenza con il lavoratore o la lavoratrice risulti da certificazione anagrafica. In alternativa, nei casi di documentata grave infermità, il lavoratore e la lavoratrice possono concordare con il datore di lavoro diverse modalità di espletamento dell’attività lavorativa.

Per saperne di più art. 4 comma 1 della Legge 8 marzo 2000, n. 53.

 

Congedo retribuito per le donne vittime di violenza

Per consentire un più facile recupero psicologico delle donne vittime di violenza di genere, l’art. 24 del decreto legislativo n. 80 del 15 giugno 2015 prevede che le lavoratrici dipendenti del settore pubblico e privato dispongano della possibilità di avvalersi di un congedo retribuito per un periodo massimo di 90 giorni lavorativi, fruibili nell’arco di 3 anni, al fine di svolgere i percorsi di protezione certificati.

Per maggiori informazioni su come funziona e indennità consultare sito INPS

Permessi lavorativi ex legge 104 del 1992

I lavoratori dipendenti, cui sia stata riconosciuta la condizione di disabilità grave (legge 104/1992), possono richiedere permessi retribuiti. I lavoratori che invece assistono un familiare in situazione di gravità, possono fruire di tre giorni mensili di permesso sempre che il disabile sia parente o affine entro il terzo grado di parentela.

Per maggiori informazioni su come funziona e indennità consultare https://www.inps.it/nuovoportaleinps/default.aspx?itemdir=46180

Altri permessi

I lavoratori dipendenti possono usufruire di altri tipi di permessi retribuiti:

  • Permessi per motivi personali (permessi studio). Lo Statuto dei Lavoratori riconosce ai lavoratori studenti, compresi gli universitari, il diritto a fruire di permessi studio retribuiti per un massimo di 150 ore in un triennio, usufruibili anche in un solo anno.
  • Permessi per cariche pubbliche o elettive (eletti nelle amministrazioni locali, partecipanti alle operazioni elettorali): diritto a permessi retribuiti (in alternativa essere collocati in aspettativa per l’intera durata del mandato) per cariche elettive.
  • Permessi retribuiti: volontari della protezione civile. Permessi retribuiti per attività di soccorso e assistenza in vista o in occasione di emergenze connesse con eventi calamitosi (tetto di 90 giorni all’anno, massimo 30 continuativi); soccorso in situazioni di emergenza (tetto di 180 giorni all’anno, massimo 60 continuativi); per pianificazione e addestramento (limite di 30 giorni all’anno, massimo 10 continuativi).

Telelavoro

Il telelavoro, è una modalità di svolgimento dell’attività lavorativa che grazie ad un accordo tra le parti permette di svolgere la propria attività fuori dai locali aziendali con il supporto di un computer e di un collegamento ad Internet. Questa modalità deve essere autorizzata dal datore di lavoro e concordata tra le parti, che definiscono le fasce di reperibilità, l’oggetto della prestazione e i giorni, sempre nel rispetto del monte ore settimanale lavorativo previsto dal contratto applicato.

La scelta di telelavorare è sempre reversibile, sia per scelta del lavoratore che del datore di lavoro. Ai telelavoratori competono i medesimi diritti dei lavoratori “tradizionali”, ad esempio per quanto attiene all’attività sindacale o all’accesso alla formazione.

Per i rapporti di lavoro privato, non esiste una disciplina legale del telelavoro, la regolamentazione fa riferimento a quanto contenuto nei contratti collettivi.

Per avere informazioni di dettaglio su come applicare la disciplina all’interno dell’azienda consultare https://www.inps.it/Circolari/Circolare%20numero%2052%20del%2027-02-2015.htm

 

Smart working

Lo smart working o lavoro agile è un modello organizzativo non convenzionale caratterizzato da maggiore flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari di lavoro e degli strumenti da utilizzare a fronte di una crescente responsabilizzazione sui risultati. Il concetto chiave cui esso è legato è la flessibilità dei tempi e dei luoghi. La prestazione lavorativa viene eseguita in parte all’interno di locali aziendali e in parte all’esterno, previo accordo tra il datore di lavoro e il singolo lavoratore. L’accordo non prescinde dall’inquadramento contrattuale in cui il lavoratore è inserito (CCNL), ma definisce i termini della prestazione lavorativa: quantità delle ore di lavoro e fascia di reperibilità garantita.

Il lavoro agile è protetto da criteri di equità: eguale retribuzione rispetto al lavoro nella sede aziendale, identici incentivi, garanzie in tema di sicurezza, limiti orari e diritto alla formazione.

Il datore di lavoro è responsabile della sicurezza e del buon funzionamento degli strumenti tecnologici assegnati al lavoratore per lo svolgimento dell’attività lavorativa.

I datori di lavoro pubblici e privati che stipulano accordi per l’esecuzione della prestazione di lavoro in modalità agile sono tenuti a riconoscere priorità alle richieste di esecuzione del rapporto di lavoro in modalità agile formulate dalle lavoratrici nei tre anni successivi alla conclusione del periodo di congedo di maternità, ovvero dai lavoratori con figli in condizioni di disabilità ai sensi dell’articolo 3, comma 3, della legge 5 febbraio 1992, n. 104.

Per avere informazioni di dettaglio su come applicare la disciplina all’interno dell’azienda consultare la pagina Ministero del Lavoro

 

Orario flessibile

La Legge 24/6/1997, n. 196 ha fissato l’orario normale settimanale di lavoro in 40 ore, con possibilità, demandata alla contrattazione collettiva nazionale, di stabilire anche limiti inferiori (ad es. 36 ore). L’art. 13 della legge n. 196/1997 rimette alla contrattazione collettiva nazionale la facoltà di modulare il monte ore di lavoro settimanale.

La flessibilità individuale legata agli orari di lavoro permette al singolo lavoratore di variare la presenza in azienda attraverso regole predefinite, su base giornaliera, settimanale, mensile o annuale. Le modalità più diffuse attraverso cui viene realizzata concretamente tale forma di flessibilità oraria sono:

  • flessibilità in ingresso e/o uscita – al dipendente è consentito l’ingresso e uscita giornaliera dall’azienda entro fasce predeterminate, allo scopo di consentire una migliore conciliazione con gli impegni familiari (ad esempio, per accompagnare e/o riprendere i figli a scuola);
  • orario concentrato – disciplinato dalla contrattazione, dà la possibilità al lavoratore di rinunciare alla pausa pranzo per poter uscire anticipatamente dal posto di lavoro,
  • determinazione dell’orario di compresenza – vengono stabilite alcune fasce di compresenza obbligatoria. Dato il monte ore giornaliero il lavoratore ha la possibilità di decidere in autonomia l’orario di ingresso e/o di uscita. Stabilire una o due fasce di compresenza lungo l’arco della giornata va incontro a quelle che sono le esigenze delle aziende, lasciando però spazio alle necessità di conciliazione del lavoratore.

Banca ore

La banca delle ore è un istituto contrattuale che consente ai lavoratori di accantonare momentaneamente le ore di lavoro straordinario in un “conto” individuale per poterne poi usufruire al bisogno, nel corso dell’anno, ad esempio per necessità legate a bisogni di conciliazione per gli altri o per sé.

E’ riservato ai lavoratori dipendenti. Per usufruirne, è sufficiente che il dipendente – di volta in volta – concordi col datore di lavoro la data e la durata della propria assenza, nei limiti del monte ore massimo stabilito dal contratto (Circolare INPS n. 39 del 17 02 2000).

STRUMENTI RIVOLTI IN PARTICOLARE A PMI E TERZO SETTORE

Rivolgendo l’attenzione alle PMI, si può considerare che la rilevazione del bisogno, in tale contesto, possa risultare più semplice di quanto non avvenga presso un Centro/Servizio per il lavoro, considerato che i dati e le caratteristiche di chi vi presta il proprio lavoro, anche con diverse modalità contrattuali, sono presenti presso l’ufficio amministrativo/del personale. E’, comunque, opportuno, anche in questo caso, che si ripercorrano gli ambiti conoscitivi già esposti e declinati nel paragrafo 3.1.1., con particolare riferimento a:

  • Anagrafica del/la lavoratore/lavoratrice in chiave di genere
  • Storia formativa del/la lavoratore/lavoratrice
  • Storia lavorativa del/la lavoratore/lavoratrice

e, soprattutto, alle

  • Esigenze di conciliazione individuali.

Impegnativa e delicata può essere sempre la definizione di un piano di conciliazione, in particolare se non esiste in tale contesto un qualche pregresso, che può essere ispirata dallo schema di seguito riportato, il quale presenta gli obiettivi che il piano può darsi e gli strumenti attraverso i quali può concretizzarsi.

Riguardo alla conoscenza diffusa si nota, in generale, che i congedi di maternità e paternità sono conosciuti oltre che i più utilizzati, mentre, tra le diverse misure di conciliazione, di natura organizzativa, le più conosciute sono l’orario flessibile, il part-time, il telelavoro e il nido aziendale.

Di seguito vengono riportati degli obiettivi perseguibili e i relativi possibili interventi.

Obiettivo che il Piano si pone

Strumenti che possono essere utilizzati

 

Ottimizzazione dell’organizzazione dei tempi e degli spazi di lavoro

Part time

Flessibilità oraria (entrata/uscita – pausa pranzo – moduli di lavoro – rimodulazione orari di lavoro);

Job sharing

Telelavoro

Smart working

Banca delle ore

 

 

Risolvere esigenze personali e particolari di

lavoratori e lavoratrici per il supporto all’attività di cura

 

Permessi extra

Congedi

Servizi di supporto alla cura di bambini e adolescenti

Orientamento

Servizi di supporto agli anziani

Servizi di supporto alle persone disabili

Accrescere il tempo libero

 

Servizio di lavanderia/stireria con consegna in azienda

Servizio di disbrigo pratiche/commissioni interno all’azienda (ad es. prenotazione esami e visite mediche)

Spesa on-line con consegna in azienda, o servizio take away

Servizio fattorino, interno all’azienda, per pratiche personali

Servizi di pulizia e di piccola manutenzione (idraulico, imbianchino, trasloco, gestione spazi verdi, ecc.)

Promuovere azioni di welfare e legami con il

posto di lavoro

 

 

Servizi di consulenza e counselling

Mentoring e coaching per il percorso di carriera

Sistemi premianti

Formazione

Azioni per il mantenimento del legame col posto di lavoro per i dipendenti assenti per lunghi periodi

Attività di affiancamento sul posto di lavoro

Diverse sono comunque le PMI che hanno già attuato in qualche modo misure di conciliazione: alcune di queste lo fanno in modo strutturato, altre hanno introdotto solo misure minime.

Complessivamente si ritiene che sia importante introdurre tali misure e dare risposte efficaci in termini di conciliazione a chi lavora all’interno di una PMI: sviluppare misure e pratiche di work life balance rientra nell’ambito di un processo di cambiamento con esiti positivi sia per i lavoratori che per la stessa azienda.

 

A tale proposito il livello di intervento nelle PMI definisce il suo focus cominciando a rispondere alle domande “A che punto siamo?” e “Dove vorremmo essere?”.

 

Per ragionare in tali termini è necessario che l’organizzazione valuti la propria posizione iniziale nei confronti del tema sulla base di queste possibili categorizzazioni:

  • assenza di pratiche,
  • stato embrionale,
  • pratiche ad hoc,
  • strategia.

A tal fine viene qui introdotto uno strumento che vuole essere una tabella di autovalutazione quale possibile ausilio  per l’organizzazione, affinché possa fare una valutazione rispetto a tutto ciò che, al suo interno, è riconducibile alla promozione della conciliazione vita lavoro.

Come utilizzarlo:

 Sotto ogni titolo, nella colonna di sinistra, ci sono delle parole che descrivono lo stato in cui l’organizzazione si trova in termini di introduzione di pratiche e misure di conciliazione vita lavoro.

Una volta che ciò è stato determinato, la colonna di destra fornisce un’idea dei progressi che è possibile fare all’interno della propria organizzazione.

La situazione attuale dell’organizzazione per quanto riguarda la conciliazione vita lavoro

(STRUMENTO ASSESSMENT)

I progressi dell’organizzazione per quanto riguarda la conciliazione vita lavoro

Livello di valutazione

Livello di intervento

Assenza di pratiche

 

(non sono presenti pratiche/politiche di work life balance)

1.1 Effettuare la valutazione della conciliazione vita lavoro e l’analisi dei bisogni

–       Familiarizzare con il concetto di work life balance

–       Analisi dei bisogni di conciliazione

–       Sviluppo di un business case

 

Stato embrionale

 

(esistenza di alcune pratiche/politiche o ipotesi di sviluppo)

1.2 Sviluppo di un approccio strategico

–       Rivedere il business case

–       La vision

–       Identificare le aree chiave di intervento

–       Sviluppo di policy di work life balance

 

Pratiche ad hoc

 

(sono presenti un certo numero di iniziative e c’è un impegno organizzativo)

 

 

1.3 Pianificare e implementare un programma di work life balance

–       Esplorare possibili iniziative di work life balance

–       Redigere un piano di lavoro

–       Sviluppare una strategia di comunicazione

–       Implementare il piano e le relative policy di work life balance

 

 

Strategia

 

(le politiche e le pratiche complessive sono ben promosse ed utilizzate)

1.4 valutare l’efficacia delle iniziative di work life balance

–       Monitorare il piano di work life balance

–       Valutare il piano di work life balance

–       Rivalutare i bisogni (identificare possibili nuovi bisogni)

Di seguito una declinazione dei 4 livelli di intervento proposti.

 

Assenza di pratiche

1.1 Effettuare la valutazione della conciliazione vita lavoro e l’analisi dei bisogni

–       Familiarizzare con il concetto di work life balance

–       Analisi dei bisogni di conciliazione

–       Sviluppo di un business case

 

“Che cos’è l’equilibrio tra lavoro e vita privata? Quali sono i problemi di conciliazione vita lavoro?” Per rispondere a queste domande bisogna cominciare a familiarizzare con il concetto di work life balance. Agire, poi, sui problemi di conciliazione significa porre l’attenzione sugli ambiti in cui questi si generano: il luogo di lavoro e le esigenze di vita diverse.

 

Il modo in cui si comincia ad affrontare il tema conciliazione vita lavoro all’interno di un’organizzazione ha, come primo step,comprendere e conoscere quali sono i bisogni di conciliazione dei lavoratori e delle lavoratrici (analisi dei bisogni). Questa fase identifica un processo di raccolta di una serie di informazioni che aiuteranno l’organizzazione ad adattare le future strategie di conciliazione vita lavoro sia alle esigenze del personale che dell’azienda.

Si tratta, ad esempio, di:

  • rivedere quali misure esistono già (congedi obbligatori, …) e quali sono in atto: funzionano?
  • raccogliere informazioni dai lavoratori e dalle lavoratrici su quelle che sono le loro esigenze di conciliazione (pendolarismo, servizi di doposcuola, accesso ad orari flessibili, telelavoro, ….).

Lo sviluppo di un business case annovera le iniziative assunte dalle aziende come risposta diretta ai fabbisogni dei lavoratori e delle lavoratrici e può comportare:

 

  • tenere in considerazione le norme e gli impegni legislativi già previsti (ad es.: congedi parentali);
  • identificare i principali elementi chiave sia dell’azienda che quelli organizzativi, quali: attrarre o trattenere il personale, migliorare le prestazioni o la produttività, ottenere l’impegno e la fidelizzazione del/la lavoratore/lavoratrice, ridurre lo stress dei dipendenti, …;
  • effettuare un’analisi costi-benefici al fine di evidenziare se l’introduzione di misure di conciliazione vita lavoro sia efficace in termini di benessere dei/delle lavoratori/lavoratrici e in termini di aumento della produttività;
  • considerare il posizionamento del tema all’interno della propria organizzazione, ad esempio all’interno di un’iniziativa aziendale, o come iniziativa che parte dall’ambito risorse umane.

Diversi possono essere i business case a cui ispirarsi per promuovere, tra gli altri, il tema della conciliazione dei tempi di vita e di lavoro nelle PMI.

 

Tra le fonti a cui ispirarsi:

https://www.welfareindexpmi.it/welfare-index-pmi/

https://www.welfareindexpmi.it/rapporto-2019/

https://www.welfareindexpmi.it/buone-pratiche/

https://www.fisac-cgil.it/wp-content/uploads/2018/04/GUIDA-CONCILIAZIONE-2018.pdf

https://www.centroeinaudi.it/images/abook_file/rapporto_wa_er_7_11.pdf

 

 

Stato embrionale

1.2 Sviluppo di un approccio strategico 

–       Rivedere il business case

–       La vision

–       Identificare le aree chiave di intervento

–       Sviluppo di policy di work life balance

 

Qualora il business case non sia di recente elaborazione, bisognerebbe predisporne una revisione.

In tal caso sarebbe utile controllare se:

  • è ancora rilevante, considerando l’attuale strategia aziendale, le esigenze del personale, eventuali cambiamenti legislativi intercorsi, ad esempio, in tema di congedi, …
  • al momento della stesura i sindacati siano stati coinvolti o meno.

Una delle domande principali che ci si pone nel corso di un processo di cambiamento strategico è: “Dove vorremmo essere?”. La risposta a questa domanda è solitamente contenuta nella vision aziendale e, quindi, nella descrizione dei possibili assetti futuri in un dato lasso di tempo (cinque, dieci anni) e nel come sarà l’organizzazione del lavoro quando saranno raggiunti gli obiettivi che ci si era posti ai fini di andare incontro alle esigenze/bisogni di conciliazione dei lavoratori e delle lavoratrici.

 

Una volta che l’organizzazione si è data una propria vision, il livello manageriale, quello dei lavoratori e, se del caso, delle organizzazioni sindacali sono pronti ad esplorare quali dovrebbero essere le aree chiave di intervento e ad avviare lo sviluppo del piano che realizzerà la vision aziendale.

 

Sviluppare misure e interventi (policy) di conciliazione vita lavoro rimanda alla loro identificazione: flessibilità oraria, estensione dei congedi oltre le misure legislative vigenti, lavoro a distanza, …

Affinché siano ben radicati all’interno dell’organizzazione aziendale sarà importante inserire misure, strumenti e interventi in un unico ambito che sia quello di rispondere alle esigenze di conciliazione espresse dai lavoratori e dalle lavoratrici.

 

Pratiche ad hoc

1.3 Pianificare e implementare un programma di work life balance

–       Esplorare possibili iniziative di work life balance

–       Redigere un piano di lavoro

–       Sviluppare una strategia di comunicazione

–       Implementare il piano e le relative policy di work life balance

 

Rilevate le esigenze di conciliazione nell’ambito delle aree chiave di intervento è opportuno individuare le possibili soluzioni. In questa fase l’azienda comincia il processo di esplorazione delle possibili iniziative. Questa fase prende, quindi, in considerazione l’ampia gamma di soluzioni possibili. I diversi tipi di iniziative per la conciliazione tra lavoro e vita privata rientrano in diverse categorie, tra cui:

  • organizzazione flessibile del lavoro
  • congedi
  • misure per chi ha carichi di cura
  • iniziative per la salute e il benessere (prevenzione e gestione dello stress da lavoro e vita)
  • cultura dell’equilibrio tra lavoro e vita privata e ambiente. Intervenire sul modello organizzativo significa modificare i comportamenti dei lavoratori e delle lavoratrici e del management (organizzazione del lavoro e stile di leadership).

Come sviluppare un piano di conciliazione vita-lavoro? Per ciascuna delle aree d’intervento e delle soluzioni individuate, lo sviluppo di un piano di lavoro può includere:

  • l’obiettivo generale per ciascuna area d’intervento
  • obiettivi specifici e azioni
  • responsabilità (identificare chiaramente chi è responsabile dell’attuazione del piano, quali, ad esempio, i responsabili di progetto, coloro che hanno responsabilità all’interno delle loro aree di lavoro)
  • tempistica (comprese le tappe fondamentali)
  • individuare le modalità di misurazione dei risultati e il tipo di informazioni necessarie per seguire i progressi.

La strategia di comunicazione è uno strumento essenziale soprattutto quando si intraprende un qualsiasi processo di gestione del cambiamento. Per sua natura l’uomo è resistente al cambiamento e l’introdurre misure di conciliazione comporta un cambiamento. Ci si potrebbe trovare a far fronte a resistenze basate sull’atteggiamento delle persone, in quanto spesso si pensa che le misure di conciliazione siano misure che vanno a vantaggio di alcune categorie di lavoratori a spese di altri.

Una solida strategia di comunicazione ha lo scopo di dimostrare che le misure sono rivolte a tutto il personale e che i benefici in termini di qualità del lavoro sono per tutti i lavoratori. È importante affrontare il tema della comunicazione in modo pianificato e inserirlo nel piano generale di conciliazione vita lavoro che verrà predisposto.

L’attuazione del piano di conciliazione tra lavoro e vita privata implica:

  • coinvolgere il personale nell’implementazione – far sentire le persone parte del progetto
  • accettare che i nuovi processi richiedono tempo
  • essere flessibile e adattarsi a seconda delle necessità
  • essere consapevoli del fatto che i tempi possano slittare.

Strategia

1.4 Valutare l’efficacia delle politiche di work life balance

–       Monitorare il piano di work life balance

–       Valutare il piano di work life balance

–       Rivalutare i bisogni (identificare possibili nuovi bisogni)

Il monitoraggio del piano è principalmente utilizzato dall’organizzazione al proprio interno per verificare se le attività pianificate si stanno svolgendo. Può essere programmato sulla base di scadenze annuali, al termine dell’anno solare o dell’esercizio finanziario e spesso si traduce in una relazione sui progressi compiuti rispetto agli obiettivi programmati.

 

Valutare l’impatto o l’efficacia delle politiche e delle pratiche introdotte a livello aziendale significa rispondere ad una domanda: “L’introduzione delle misure di work life balance fanno la differenza per il personale? e per l’organizzazione?”.

Il tema dell’equilibrio tra lavoro e vita privata è in costante mutamento, in quanto cambiano sia le organizzazioni che le esigenze dei singoli individui al loro interno, così come il quadro di riferimento. In questa fase è opportuno rivalutare il contenuto del piano cercando di identificare i nuovi bisogni dei lavoratori e delle lavoratrici così come anche quelli emergenti da diverse fonti.

Un breve approfondimento va riservato alla valutazione di efficacia delle misure di conciliazione attivate in azienda in quanto, come riportato sopra, laddove un sistema di valutazione sia presente e continuativo, tale fatto indica che esista e sia posta in essere, nel contesto aziendale, una strategia volta alla conciliazione dei tempi.

Diversi sono quindi i livelli di verifica che la valutazione di efficacia può considerare. Sono stati individuati 3 livelli sulla base dell’intensità di attivazione e di consapevolezza delle pratiche di work life balance acquisito delle imprese.

Il livello 1 riguarda la soddisfazione dei lavoratori.

Attraverso appositi strumenti (es. questionario) viene valutato il livello di soddisfazione/gradimento delle politiche e delle misure di conciliazione messe in campo dall’impresa per i suoi lavoratori. Rappresenta il livello base, ma comunque importante per l’azienda perché sostanzia il sentiment dei lavoratori riguardo al tema work life balance e può fornire feedbackimportanti rispetto al possibile (ri)orientamento e la messa in campo di misure di conciliazione per gli anni successivi.

(Esempio di STRUMENTO di livello 1 in allegato)

Il livello 2 riguarda il livello di efficacia nell’utilizzo delle misure di conciliazione previste dall’azienda e monitora il livello di utilizzo/adesione dei lavoratori alle diverse misure valutandone l’incremento nel tempo.

(Esempio di STRUMENTO di livello 2 in allegato)

Il livello 3 riguarda il rapporto tra l’utilizzo delle misure di WLB da parte dei lavoratori e i tassi di produttività aziendale. Nella sostanza si vuole verificare se l’utilizzo e la messa a regime delle misure di conciliazione messe a disposizione dall’azienda, corrisponda effettivamente a un miglioramento delle performance aziendali (tasso produttività, fatturato, ecc.).

(Esempio di STRUMENTO di livello 3 in allegato)

Il primo anno di implementazione degli strumenti rappresenta il T0 e serve per individuare il punto di partenza per la misurazione negli anni successivi.

 

Welfare aziendale e contrattazione collettiva

Il welfare aziendale è generalmente inteso come l’insieme di benefit e servizi forniti dall’azienda ai propri dipendenti al fine di migliorarne la vita privata e lavorativa.

Con la modifica del Testo Unico delle Imposte sul Reddito (art. 51) e le agevolazioni fiscali previste dalle leggi di stabilità 2016, 2017 e 2018 sono state apportate sostanziali modifiche ai benefit e ai servizi, ampliando la possibilità del loro utilizzo sotto forma di erogazione alternativa ai premi di produttività, purché contrattata in azienda.

Le leggi di stabilità hanno previsto incentivi fiscali maggiorati per le imprese che costruiscono piani di welfare aziendale con il coinvolgimento delle parti sociali, ovvero attraverso un accordo tra impresa e organizzazioni sindacali. In questo modo l’innovazione sui premi aziendali da erogare tramite voucher per l’acquisto di servizi trova un suo funzionale incastro con la contrattazione decentrata. In passato i benefit aziendali erano erogati unilateralmente dalle aziende ai propri dipendenti. In questo modo non erano assoggettate alla tassazione ordinaria. Mentre nella misura in cui rientravano in obblighi contrattuali, interveniva la tassazione. Con la legge di stabilità del 2016 (e seguenti) premi di risultato e benefit previsti dalla contrattazione di secondo livello (aziendale) sono stati vincolati alla contrattazione aziendale e trasformati attraverso incentivi fiscali in voucher attraverso i quali accedere a tutta una serie di prestazioni e servizi integrativi di welfare. Il dipendente può scegliere anche di convertire il premio in denaro (anziché in servizi), senza alcun aggravio fiscale. Ad oggi sono esclusi dal welfare aziendale i lavoratori del pubblico impiego.

Con le leggi di stabilità del 2017 e soprattutto 2018 è stato ampliato il regime fiscale di favore, sia rispetto ai potenziali beneficiari, sia per quello che riguarda i servizi di welfare aziendale.

Nel 2017 l’importo annuo del premio di risultato esentato dalla tassazione ordinaria è stato portato a 3.000 euro (4000 euro se il lavoratore viene attivamente coinvolto nella gestione del piano), per un limite di reddito massimo di 80 mila euro (in precedenza – legge di stabilità 2016 – 2500 euro per un limite di massimo di reddito di 50 mila euro).

Per quanto riguarda invece le prestazioni, il paniere si è allargato alle coperture assicurative relative a non autosufficienza e le malattie gravi, inclusi i familiari, oltre a servizi di natura sociale per l’educazione e l’istruzione dei figli.

La legge di stabilità 2018 inserisce, inoltre, il trasporto pubblico nel paniere delle prestazioni di welfare aziendale, introducendo la detraibilità al 19% delle spese per acquisto di abbonamenti ai servizi di trasporto pubblico locale (fino a un limite di 250 euro). La legge di bilancio 2019 ha lasciato invariati i limiti di reddito, indicando le azioni di conciliazione tra quelle che potranno beneficiare del Fondo per le politiche della famiglia. Nel 2020 non sono state introdotte sostanziali novità, salvo l’innalzamento del limite di esenzione fiscale per i buoni pasto elettronici (da 7 a 8 euro, con contestuale riduzione per quelli cartacei, da 5,29 a 4 euro) e l’intervento sulle auto aziendali in uso promiscuo ai dipendenti (con una nuova tassazione legata alle emissioni).

Il panorama dei servizi di welfare aziendale è ad oggi molto variegato, dal sostegno al reddito familiare, allo studio e alla genitorialità, alla tutela della salute, fino a misure per il tempo libero e agevolazioni di carattere commerciale. Questa definizione comprende ormai tutte le modalità e gli strumenti di flessibilità lavorativa, di orario e di luogo, forniti ai lavoratori per facilitare la gestione dei tempi e l’equilibrio tra vita personale e professionale. Per riassumere si faccia riferimento alla seguente tabella, in cui si distingue tra servizi per la famiglia, per i singoli lavoratori e prestazioni accessorie di natura accessoria.

 

Per la famiglia

Per la persona

Consumi e tempo libero

Asilo nido; acquisto libri scolastici, cure mediche per i familiari, piani assicurativi e prestazioni sociali e sanitarie; assistenza psicologica, sostegno allo studio, agevolazioni finanziarie per mutui e sostegno del reddito

Sport ; buoni benzina; ticket restaurant; corsi di lingue e formazioni; trasporto pubblico locale

Buoni acquisto, convenzioni, tempo libero

Secondo i dati del Ministero del Lavoro, nel 2018 su 9.389 contratti attivi, 3.870 prevedono misure di welfare aziendale. Fino al più recente passato la gran parte delle misure ha riguardato le grandi aziende. Queste aziende possono contare su pacchetti di interventi integrativi più estesi, avendo anche la possibilità di sfruttare maggiori economie di scala. Le piccole imprese hanno avuto maggiori difficoltà ad accedere alle misure di welfare aziendale.

La sua diffusione varia inoltre a seconda della distribuzione territoriale (maggiore presenza al Nord e Centro-Nord) e del settore produttivo, con l’industria soprattutto a fare da traino e poi a seguire il terziario l’edilizia e i servizi sociali.

Alcune rilevazioni più recenti, come quella OCSEL-Cisl (2018)[1], segnalano tuttavia un aumento di incidenza del welfare aziendale, anche se ancora con uno sbilanciamento in favore delle medie e grandi aziende. Va segnalata la crescita delle medie aziende (da 50 a 249 addetti) che nella predisposizione di accordi  di secondo livello supererebbero quelle di grandi dimensioni (tra 250 e 999 addetti), il 37% a fronte del 22%.

Anche per le piccole aziende viene segnalato un maggiore coinvolgimento rispetto al recente passato. Tra i temi più contrattati, si segnala un allargamento delle tematiche oggetto di contrattazione verso l’istruzione e l’infanzia, seguiti dalle agevolazioni per l’acquisto di beni e servizi a prezzi calmierati tramite voucher, e per il trasporto casa-lavoro.

 

La contrattazione sociale territoriale

Altro strumento di supporto alla conciliazione vita privata e lavoro è la contrattazione sociale territoriale, una pratica sempre più utilizzata, che tramite accordi, verbali o piattaforme, è volta ad intercettare i bisogni e le necessità di uno specifico contesto locale e vede il coinvolgimento, oltre che dei sindacati, anche delle amministrazioni e delle associazioni locali. Questa contrattazione si affianca alla tradizionale contrattazione nelle aziende rappresentata dalle parti datoriali e dai sindacati.

In molti rinnovi contrattuali il welfare aziendale e quello settoriale (specializzato in determinate materie come la previdenza e sanità integrativa, inclusa la non autosufficienza) sono entrati a fare parte della contrattazione. In alcuni casi questi accordi incrociano anche la contrattazione e concertazione territoriale, con il coinvolgimento delle amministrazioni territoriali e provider privati di servizi. Ad esempio, nel campo dell’infanzia, iniziano a diffondersi piani di welfare aziendale che in accordo con le amministrazioni rendono possibile la fruizione di una parte del servizio (una quota riservata) anche a genitori e bambini del territorio.

Le parti sociali sono parte attiva della costruzione dei piani di welfare aziendale e della concertazione territoriale che interessa le politiche pubbliche e il sistema dei servizi. Esse svolgono tuttavia anche un altro ruolo fondamentale attraverso gli enti di patronato. Il patronato è un ente riconosciuto dal Ministero del Lavoro che svolge attività di assistenza e tutela dei lavoratori e di tutti i cittadini; è di emanazione diretta delle organizzazioni sindacali, datoriali o associative.

Il patronato svolge l’attività di informazione e orientamento per: maternità e congedi parentali, vecchiaia, disabilità, rapporti con la burocrazia, esclusione sociale, inclusione dei lavoratori extracomunitari e delle loro famiglie.

Il patronato offre a chi si rivolge presso le sue sedi informazione e assistenza tecnica in materia di:

  • sicurezza sociale,
  • previdenza, risparmio previdenziale e fisco,
  • lavoro e mercato del lavoro,
  • salute e sicurezza sui luoghi di lavoro,
  • diritto di famiglia e delle successioni (il diritto alla sicurezza e alla salute; divieto licenziamento, dimissioni, diritto rientro; Il congedo di maternità e paternità; Misure di sostegno alla natalità e alle famiglie; Riposi giornalieri e congedi malattia per bambino; Il congedo parentale; Adozioni e affidamenti nazionali e internazionali; Figli disabili gravi; Trattamento economico e previdenziale;

Considerata la complessità del tema conciliazione e i molteplici attori che, accanto alle famiglie, vi sono coinvolti (amministrazioni, aziende, provider, parti sociali), è fondamentale assicurare informazioni corrette e orientamento rispetto alle varie alternative in campo. In seguito all’approvazione della legge 328/2000 (legge quadro di riforma dell’assistenza), queste funzioni di segretariato sociale sono state affidate anche ai patronati (oltre che naturalmente le amministrazioni territoriali). Nel quadro della governance territoriale dei servizi sociali, i patronati svolgono a tutti gli effetti un ruolo pubblica utilità, accompagnando i cittadini nella esigibilità e fruizione dei diritti sociali. In tal senso, il Patronato è un punto di riferimento imprescindibile, in quanto facilita il rapporto tra cittadino e pubblica amministrazione, permettendo al primo di esercitare i propri diritti e di ottenerne l’attuazione.

[1] Ocsel- Cisl, (2018), Osservatorio nazionale sulla contrattazione di secondo livello, Rapporto, Roma

Di seguito si riportano, a titolo esemplificativo, due schede riassuntive di buone pratiche adottate in ambito europeo per favorire il work life balance.

Careerpath “return to work”

Nome:

Careerpath “return to work”

(Karrierepfad “beruflich wieder einsteigen”)

Beneficiari:

Uomini e donne  che desiderano reinserirsi nel mercato del lavoro dopo una lunga assenza (congedi per maternità, carichi di cura,…)

Paese:

Germania

Organizzazione:

Bundesagentur für Arbeit (Agenzia federale per il lavoro)

Durata:

In corso

Descrizione dettagliata:

L’Agenzia Federale per il lavoro pone particolare attenzione alla conciliazione vita lavoro. Essa coordina un certo numero di attività tra cui quelle volte all’inserimento/reinserimento di uomini e donne nel mercato del lavoro dopo un lungo periodo di assenza, fornendo un particolare supporto a coloro che hanno carichi di cura. L’Agenzia fornisce informazioni sulle misure di assistenza all’infanzia e per altri carichi di cura presenti sul territorio di riferimento.

L’approccio rientra in una più ampia strategia di pari opportunità nel mercato del lavoro affinché nessuno ne sia escluso a causa del genere o dei carichi di cura. L’attività degli operatori dei centri per l’impiego è affiancata dagli operatori per le pari opportunità che forniscono consulenza sia sul tema dell’uguaglianza di genere che sul tema della conciliazione vita lavoro.

Il percorso è disponibile come piattaforma interattiva online e presenta 4 opzioni:

–        cambio lavoro o percorso di carriera

–        rientro al lavoro dopo un congedo

–        come sviluppare la propria carriera

–        formazione e istruzione

 

Per coloro che vogliono inserirsi/reinserirsi nel mercato del lavoro, la piattaforma offre un accompagnamento che si svolge in 4 fasi:

–        definizione degli obiettivi: identificare la motivazione per cui si vuole entrare/ rientrare nel mercato del lavoro;

–        scegliere l’opzione più adatta alle proprie esigenze. Sono proposti: part time, avanzamento di carriera a un nuovo livello, completamento dell’istruzione terziaria, formazione per diventare lavoratori autonomi;

–        misure e strumenti di sostegno all’ingresso/reingresso nel mercato del lavoro (servizi di cura all’infanzia, per anziani e/o disabili, informazioni sui diritti per i lavoratori con carichi di cura, consigli su come identificare buone offerte formative, problem solving);

–        identificare quali possono essere i fattori di successo per rientrare nel mercato del lavoro: come affrontare una candidatura per un posto di lavoro, come gestire il colloquio, informazioni sulle diverse forme contrattuali ad es. mini job, lavoro temporaneo.

Fonti:

 

https://www.perspektive-wiedereinstieg.de/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Business Gender Equality Seal (IWEO)

Nome:

IWEO Business Gender Equality Seal

Beneficiari:

PMI e persone con carichi di cura 

Paese:

Spagna

Organizzazione:

L’Istituto spagnolo per le donne e le pari opportunità (IWEO)

Durata

In corso

Descrizione

dettagliata

L’Istituto spagnolo per le donne e le pari opportunità (IWEO) è un organismo autonomo collegato al Ministero della Presidenza, dei rapporti con il Parlamento e delle Pari Opportunità tramite il Segretariato di Stato per l’Uguaglianza. Dal 1983, l’istituto lavora per sostenere il progresso delle donne in tutti i settori della società.

L’IWEO è anche l’organismo spagnolo per le Pari Opportunità Nazionale nell’ambito delle direttive sulla parità di genere.

L’IWEO gestisce diverse reti di compagnie in cui le aziende condividono e scambiano, tra l’altro, buone pratiche sulla conciliazione e sulla condivisione dei carichi di cura tra donne e uomini. Ad esempio:

·       La rete integrata dalle aziende “PIÙ DONNE, MIGLIORI AZIENDE” (153 aziende) e

·       DIE BUSINESS NETWORK (148 aziende).

Dal 2010, il Ministero della Presidenza, dei rapporti con il Parlamento e delle Pari Opportunità concede annualmente un marchio aziendale sulla parità di genere come riconoscimento per datori di lavoro che hanno attuato buone pratiche e realizzato obiettivi volti al raggiungimento della parità di trattamento e promosso politiche di pari opportunità tra donne e uomini all’interno delle loro aziende.

Sono 148 le aziende già premiate con questo marchio che può essere utilizzato dalle aziende nelle relazioni commerciali e per scopi pubblicitari. Il marchio può anche essere preso in considerazione nell’ambito degli appalti pubblici.

Il marchio viene monitorato ogni anno e riesaminato ogni 3 anni. La valutazione attiene 33 aspetti, qualitativi e quantitativi, per quanto riguarda:

1.     Piano di parità e politiche di parità (coerenza, proporzionalità delle misure, mezzi, obiettivi, termini, ecc.)

2.     Accesso all’occupazione e alle condizioni di lavoro, come la disaggregazione per sesso dei dati del personale, le posizioni, i salari, l’istituzione di misure per rendere più flessibile l’orario di lavoro, l’equilibrio tra vita professionale e vita privata e la promozione della condivisione dei carichi di cura, ecc..

3.     Modello di responsabilità organizzativa e sociale, come informazione, formazione e consapevolezza specifica in materia di uguaglianza; uso del linguaggio; partecipazione a iniziative di ministero, ecc.

Tutte le aziende premiate sono inserite in una rete aziendale denominata Red DIE o DIE Business Network e condividono e scambiano informazioni e buone pratiche sulle politiche e le pratiche di parità di genere sul posto di lavoro, creando collegamenti diretti tra le aziende grazie a seminari e incontri formativi diretti; gruppi di lavoro focalizzati su questioni specifiche, come la conciliazione, i protocolli sulle molestie sessuali e le molestie correlate, il divario retributivo di genere, ecc.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

È possibile reperire ulteriori buone pratiche e pratiche promettenti visitando il seguente link: https://eige.europa.eu/gender-mainstreaming/good-practices.