Rivolgendo l’attenzione alle PMI, si può considerare che la rilevazione del bisogno, in tale contesto, possa risultare più semplice di quanto non avvenga presso un Centro/Servizio per il lavoro, considerato che i dati e le caratteristiche di chi vi presta il proprio lavoro, anche con diverse modalità contrattuali, sono presenti presso l’ufficio amministrativo/del personale. E’, comunque, opportuno, anche in questo caso, che si ripercorrano gli ambiti conoscitivi già esposti e declinati nel paragrafo 3.1.1., con particolare riferimento a:

• Anagrafica del/la lavoratore/lavoratrice in chiave di genere
• Storia formativa del/la lavoratore/lavoratrice
• Storia lavorativa del/la lavoratore/lavoratrice

e, soprattutto, alle

• Esigenze di conciliazione individuali.

Impegnativa e delicata può essere sempre la definizione di un piano di conciliazione, in particolare se non esiste in tale contesto un qualche pregresso, che può essere ispirata dallo schema di seguito riportato, il quale presenta gli obiettivi che il piano può darsi e gli strumenti attraverso i quali può concretizzarsi.

Riguardo alla conoscenza diffusa si nota, in generale, che i congedi di maternità e paternità sono conosciuti oltre che i più utilizzati, mentre, tra le diverse misure di conciliazione, di natura organizzativa, le più conosciute sono l’orario flessibile, il part-time, il telelavoro e il nido aziendale.

Di seguito vengono riportati degli obiettivi perseguibili e i relativi possibili interventi.

Diverse sono comunque le PMI che hanno già attuato in qualche modo misure di conciliazione: alcune di queste lo fanno in modo strutturato, altre hanno introdotto solo misure minime.

Complessivamente si ritiene che sia importante introdurre tali misure e dare risposte efficaci in termini di conciliazione a chi lavora all’interno di una PMI: sviluppare misure e pratiche di work life balance rientra nell’ambito di un processo di cambiamento con esiti positivi sia per i lavoratori che per la stessa azienda.

A tale proposito il livello di intervento nelle PMI definisce il suo focus cominciando a rispondere alle domande “A che punto siamo?” e “Dove vorremmo essere?”.

Per ragionare in tali termini è necessario che l’organizzazione valuti la propria posizione iniziale nei confronti del tema sulla base di queste possibili categorizzazioni:

• assenza di pratiche,
• stato embrionale,
• pratiche ad hoc,
• strategia.

A tal fine viene qui introdotto uno strumento che vuole essere una tabella di autovalutazione quale possibile ausilio  per l’organizzazione, affinché possa fare una valutazione rispetto a tutto ciò che, al suo interno, è riconducibile alla promozione della conciliazione vita lavoro.

Come utilizzarlo:

 Sotto ogni titolo, nella colonna di sinistra, ci sono delle parole che descrivono lo stato in cui l’organizzazione si trova in termini di introduzione di pratiche e misure di conciliazione vita lavoro.

Una volta che ciò è stato determinato, la colonna di destra fornisce un’idea dei progressi che è possibile fare all’interno della propria organizzazione.

Di seguito una declinazione dei 4 livelli di intervento proposti.

“Che cos’è l’equilibrio tra lavoro e vita privata? Quali sono i problemi di conciliazione vita lavoro?” Per rispondere a queste domande bisogna cominciare a familiarizzare con il concetto di work life balance. Agire, poi, sui problemi di conciliazione significa porre l’attenzione sugli ambiti in cui questi si generano: il luogo di lavoro e le esigenze di vita diverse.

Il modo in cui si comincia ad affrontare il tema conciliazione vita lavoro all’interno di un’organizzazione ha, come primo step,comprendere e conoscere quali sono i bisogni di conciliazione dei lavoratori e delle lavoratrici (analisi dei bisogni). Questa fase identifica un processo di raccolta di una serie di informazioni che aiuteranno l’organizzazione ad adattare le future strategie di conciliazione vita lavoro sia alle esigenze del personale che dell’azienda.

Si tratta, ad esempio, di:

• rivedere quali misure esistono già (congedi obbligatori, …) e quali sono in atto: funzionano?
• raccogliere informazioni dai lavoratori e dalle lavoratrici su quelle che sono le loro esigenze di conciliazione (pendolarismo, servizi di doposcuola, accesso ad orari flessibili, telelavoro, ….).

Lo sviluppo di un business case annovera le iniziative assunte dalle aziende come risposta diretta ai fabbisogni dei lavoratori e delle lavoratrici e può comportare:

• tenere in considerazione le norme e gli impegni legislativi già previsti (ad es.: congedi parentali);
• identificare i principali elementi chiave sia dell’azienda che quelli organizzativi, quali: attrarre o trattenere il personale, migliorare le prestazioni o la produttività, ottenere l’impegno e la fidelizzazione del/la lavoratore/lavoratrice, ridurre lo stress dei dipendenti, …;
• effettuare un’analisi costi-benefici al fine di evidenziare se l’introduzione di misure di conciliazione vita lavoro sia efficace in termini di benessere dei/delle lavoratori/lavoratrici e in termini di aumento della produttività;
• considerare il posizionamento del tema all’interno della propria organizzazione, ad esempio all’interno di un’iniziativa aziendale, o come iniziativa che parte dall’ambito risorse umane.

Qualora il business case non sia di recente elaborazione, bisognerebbe predisporne una revisione.

In tal caso sarebbe utile controllare se:

• è ancora rilevante, considerando l’attuale strategia aziendale, le esigenze del personale, eventuali cambiamenti legislativi intercorsi, ad esempio, in tema di congedi, …
• al momento della stesura i sindacati siano stati coinvolti o meno.

Una delle domande principali che ci si pone nel corso di un processo di cambiamento strategico è: “Dove vorremmo essere?”. La risposta a questa domanda è solitamente contenuta nella vision aziendale e, quindi, nella descrizione dei possibili assetti futuri in un dato lasso di tempo (cinque, dieci anni) e nel come sarà l’organizzazione del lavoro quando saranno raggiunti gli obiettivi che ci si era posti ai fini di andare incontro alle esigenze/bisogni di conciliazione dei lavoratori e delle lavoratrici.

Una volta che l’organizzazione si è data una propria vision, il livello manageriale, quello dei lavoratori e, se del caso, delle organizzazioni sindacali sono pronti ad esplorare quali dovrebbero essere le aree chiave di intervento e ad avviare lo sviluppo del piano che realizzerà la vision aziendale.

Sviluppare misure e interventi (policy) di conciliazione vita lavoro rimanda alla loro identificazione: flessibilità oraria, estensione dei congedi oltre le misure legislative vigenti, lavoro a distanza, …

Affinché siano ben radicati all’interno dell’organizzazione aziendale sarà importante inserire misure, strumenti e interventi in un unico ambito che sia quello di rispondere alle esigenze di conciliazione espresse dai lavoratori e dalle lavoratrici.

Rilevate le esigenze di conciliazione nell’ambito delle aree chiave di intervento è opportuno individuare le possibili soluzioni. In questa fase l’azienda comincia il processo di esplorazione delle possibili iniziative. Questa fase prende, quindi, in considerazione l’ampia gamma di soluzioni possibili. I diversi tipi di iniziative per la conciliazione tra lavoro e vita privata rientrano in diverse categorie, tra cui:

• organizzazione flessibile del lavoro
• congedi
• misure per chi ha carichi di cura
• iniziative per la salute e il benessere (prevenzione e gestione dello stress da lavoro e vita)
• cultura dell’equilibrio tra lavoro e vita privata e ambiente. Intervenire sul modello organizzativo significa modificare i comportamenti dei lavoratori e delle lavoratrici e del management (organizzazione del lavoro e stile di leadership).

Come sviluppare un piano di conciliazione vita-lavoro? Per ciascuna delle aree d’intervento e delle soluzioni individuate, lo sviluppo di un piano di lavoro può includere:

• l’obiettivo generale per ciascuna area d’intervento
• obiettivi specifici e azioni
• responsabilità (identificare chiaramente chi è responsabile dell’attuazione del piano, quali, ad esempio, i responsabili di progetto, coloro che hanno responsabilità all’interno delle loro aree di lavoro)
• tempistica (comprese le tappe fondamentali)
• individuare le modalità di misurazione dei risultati e il tipo di informazioni necessarie per seguire i progressi.

La strategia di comunicazione è uno strumento essenziale soprattutto quando si intraprende un qualsiasi processo di gestione del cambiamento. Per sua natura l’uomo è resistente al cambiamento e l’introdurre misure di conciliazione comporta un cambiamento. Ci si potrebbe trovare a far fronte a resistenze basate sull’atteggiamento delle persone, in quanto spesso si pensa che le misure di conciliazione siano misure che vanno a vantaggio di alcune categorie di lavoratori a spese di altri.

Una solida strategia di comunicazione ha lo scopo di dimostrare che le misure sono rivolte a tutto il personale e che i benefici in termini di qualità del lavoro sono per tutti i lavoratori. È importante affrontare il tema della comunicazione in modo pianificato e inserirlo nel piano generale di conciliazione vita lavoro che verrà predisposto.

L’attuazione del piano di conciliazione tra lavoro e vita privata implica:

• coinvolgere il personale nell’implementazione – far sentire le persone parte del progetto
• accettare che i nuovi processi richiedono tempo
• essere flessibile e adattarsi a seconda delle necessità
• essere consapevoli del fatto che i tempi possano slittare.

Il monitoraggio del piano è principalmente utilizzato dall’organizzazione al proprio interno per verificare se le attività pianificate si stanno svolgendo. Può essere programmato sulla base di scadenze annuali, al termine dell’anno solare o dell’esercizio finanziario e spesso si traduce in una relazione sui progressi compiuti rispetto agli obiettivi programmati.

Valutare l’impatto o l’efficacia delle politiche e delle pratiche introdotte a livello aziendale significa rispondere ad una domanda: “L’introduzione delle misure di work life balance fanno la differenza per il personale? e per l’organizzazione?”.

Il tema dell’equilibrio tra lavoro e vita privata è in costante mutamento, in quanto cambiano sia le organizzazioni che le esigenze dei singoli individui al loro interno, così come il quadro di riferimento. In questa fase è opportuno rivalutare il contenuto del piano cercando di identificare i nuovi bisogni dei lavoratori e delle lavoratrici così come anche quelli emergenti da diverse fonti.

Un breve approfondimento va riservato alla valutazione di efficacia delle misure di conciliazione attivate in azienda in quanto, come riportato sopra, laddove un sistema di valutazione sia presente e continuativo, tale fatto indica che esista e sia posta in essere, nel contesto aziendale, una strategia volta alla conciliazione dei tempi.

Diversi sono quindi i livelli di verifica che la valutazione di efficacia può considerare. Sono stati individuati 3 livelli sulla base dell’intensità di attivazione e di consapevolezza delle pratiche di work life balance acquisito delle imprese.

Il livello 1 riguarda la soddisfazione dei lavoratori.

Attraverso appositi strumenti (es. questionario) viene valutato il livello di soddisfazione/gradimento delle politiche e delle misure di conciliazione messe in campo dall’impresa per i suoi lavoratori. Rappresenta il livello base, ma comunque importante per l’azienda perché sostanzia il sentiment dei lavoratori riguardo al tema work life balance e può fornire feedbackimportanti rispetto al possibile (ri)orientamento e la messa in campo di misure di conciliazione per gli anni successivi.

(Esempio di STRUMENTO di livello 1 in allegato)

Il livello 2 riguarda il livello di efficacia nell’utilizzo delle misure di conciliazione previste dall’azienda e monitora il livello di utilizzo/adesione dei lavoratori alle diverse misure valutandone l’incremento nel tempo.

(Esempio di STRUMENTO di livello 2 in allegato)

Il livello 3 riguarda il rapporto tra l’utilizzo delle misure di WLB da parte dei lavoratori e i tassi di produttività aziendale. Nella sostanza si vuole verificare se l’utilizzo e la messa a regime delle misure di conciliazione messe a disposizione dall’azienda, corrisponda effettivamente a un miglioramento delle performance aziendali (tasso produttività, fatturato, ecc.).

(Esempio di STRUMENTO di livello 3 in allegato)

Il primo anno di implementazione degli strumenti rappresenta il T0 e serve per individuare il punto di partenza per la misurazione negli anni successivi.

Welfare aziendale e contrattazione collettiva

Il welfare aziendale è generalmente inteso come l’insieme di benefit e servizi forniti dall’azienda ai propri dipendenti al fine di migliorarne la vita privata e lavorativa.

Con la modifica del Testo Unico delle Imposte sul Reddito (art. 51) e le agevolazioni fiscali previste dalle leggi di stabilità 2016, 2017 e 2018 sono state apportate sostanziali modifiche ai benefit e ai servizi, ampliando la possibilità del loro utilizzo sotto forma di erogazione alternativa ai premi di produttività, purché contrattata in azienda.

Le leggi di stabilità hanno previsto incentivi fiscali maggiorati per le imprese che costruiscono piani di welfare aziendale con il coinvolgimento delle parti sociali, ovvero attraverso un accordo tra impresa e organizzazioni sindacali. In questo modo l’innovazione sui premi aziendali da erogare tramite voucher per l’acquisto di servizi trova un suo funzionale incastro con la contrattazione decentrata. In passato i benefit aziendali erano erogati unilateralmente dalle aziende ai propri dipendenti. In questo modo non erano assoggettate alla tassazione ordinaria. Mentre nella misura in cui rientravano in obblighi contrattuali, interveniva la tassazione. Con la legge di stabilità del 2016 (e seguenti) premi di risultato e benefit previsti dalla contrattazione di secondo livello (aziendale) sono stati vincolati alla contrattazione aziendale e trasformati attraverso incentivi fiscali in voucher attraverso i quali accedere a tutta una serie di prestazioni e servizi integrativi di welfare. Il dipendente può scegliere anche di convertire il premio in denaro (anziché in servizi), senza alcun aggravio fiscale. Ad oggi sono esclusi dal welfare aziendale i lavoratori del pubblico impiego.

Con le leggi di stabilità del 2017 e soprattutto 2018 è stato ampliato il regime fiscale di favore, sia rispetto ai potenziali beneficiari, sia per quello che riguarda i servizi di welfare aziendale.

Nel 2017 l’importo annuo del premio di risultato esentato dalla tassazione ordinaria è stato portato a 3.000 euro (4000 euro se il lavoratore viene attivamente coinvolto nella gestione del piano), per un limite di reddito massimo di 80 mila euro (in precedenza – legge di stabilità 2016 – 2500 euro per un limite di massimo di reddito di 50 mila euro).

Per quanto riguarda invece le prestazioni, il paniere si è allargato alle coperture assicurative relative a non autosufficienza e le malattie gravi, inclusi i familiari, oltre a servizi di natura sociale per l’educazione e l’istruzione dei figli.

La legge di stabilità 2018 inserisce, inoltre, il trasporto pubblico nel paniere delle prestazioni di welfare aziendale, introducendo la detraibilità al 19% delle spese per acquisto di abbonamenti ai servizi di trasporto pubblico locale (fino a un limite di 250 euro). La legge di bilancio 2019 ha lasciato invariati i limiti di reddito, indicando le azioni di conciliazione tra quelle che potranno beneficiare del Fondo per le politiche della famiglia. Nel 2020 non sono state introdotte sostanziali novità, salvo l’innalzamento del limite di esenzione fiscale per i buoni pasto elettronici (da 7 a 8 euro, con contestuale riduzione per quelli cartacei, da 5,29 a 4 euro) e l’intervento sulle auto aziendali in uso promiscuo ai dipendenti (con una nuova tassazione legata alle emissioni).

Il panorama dei servizi di welfare aziendale è ad oggi molto variegato, dal sostegno al reddito familiare, allo studio e alla genitorialità, alla tutela della salute, fino a misure per il tempo libero e agevolazioni di carattere commerciale. Questa definizione comprende ormai tutte le modalità e gli strumenti di flessibilità lavorativa, di orario e di luogo, forniti ai lavoratori per facilitare la gestione dei tempi e l’equilibrio tra vita personale e professionale. Per riassumere si faccia riferimento alla seguente tabella, in cui si distingue tra servizi per la famiglia, per i singoli lavoratori e prestazioni accessorie di natura accessoria.

Secondo i dati del Ministero del Lavoro, nel 2018 su 9.389 contratti attivi, 3.870 prevedono misure di welfare aziendale. Fino al più recente passato la gran parte delle misure ha riguardato le grandi aziende. Queste aziende possono contare su pacchetti di interventi integrativi più estesi, avendo anche la possibilità di sfruttare maggiori economie di scala. Le piccole imprese hanno avuto maggiori difficoltà ad accedere alle misure di welfare aziendale.

La sua diffusione varia inoltre a seconda della distribuzione territoriale (maggiore presenza al Nord e Centro-Nord) e del settore produttivo, con l’industria soprattutto a fare da traino e poi a seguire il terziario l’edilizia e i servizi sociali.

Alcune rilevazioni più recenti, come quella OCSEL-Cisl (2018)[1], segnalano tuttavia un aumento di incidenza del welfare aziendale, anche se ancora con uno sbilanciamento in favore delle medie e grandi aziende. Va segnalata la crescita delle medie aziende (da 50 a 249 addetti) che nella predisposizione di accordi  di secondo livello supererebbero quelle di grandi dimensioni (tra 250 e 999 addetti), il 37% a fronte del 22%.

Anche per le piccole aziende viene segnalato un maggiore coinvolgimento rispetto al recente passato. Tra i temi più contrattati, si segnala un allargamento delle tematiche oggetto di contrattazione verso l’istruzione e l’infanzia, seguiti dalle agevolazioni per l’acquisto di beni e servizi a prezzi calmierati tramite voucher, e per il trasporto casa-lavoro.

La contrattazione sociale territoriale

Altro strumento di supporto alla conciliazione vita privata e lavoro è la contrattazione sociale territoriale, una pratica sempre più utilizzata, che tramite accordi, verbali o piattaforme, è volta ad intercettare i bisogni e le necessità di uno specifico contesto locale e vede il coinvolgimento, oltre che dei sindacati, anche delle amministrazioni e delle associazioni locali. Questa contrattazione si affianca alla tradizionale contrattazione nelle aziende rappresentata dalle parti datoriali e dai sindacati.

In molti rinnovi contrattuali il welfare aziendale e quello settoriale (specializzato in determinate materie come la previdenza e sanità integrativa, inclusa la non autosufficienza) sono entrati a fare parte della contrattazione. In alcuni casi questi accordi incrociano anche la contrattazione e concertazione territoriale, con il coinvolgimento delle amministrazioni territoriali e provider privati di servizi. Ad esempio, nel campo dell’infanzia, iniziano a diffondersi piani di welfare aziendale che in accordo con le amministrazioni rendono possibile la fruizione di una parte del servizio (una quota riservata) anche a genitori e bambini del territorio.

Le parti sociali sono parte attiva della costruzione dei piani di welfare aziendale e della concertazione territoriale che interessa le politiche pubbliche e il sistema dei servizi. Esse svolgono tuttavia anche un altro ruolo fondamentale attraverso gli enti di patronato. Il patronato è un ente riconosciuto dal Ministero del Lavoro che svolge attività di assistenza e tutela dei lavoratori e di tutti i cittadini; è di emanazione diretta delle organizzazioni sindacali, datoriali o associative.

Il patronato svolge l’attività di informazione e orientamento per: maternità e congedi parentali, vecchiaia, disabilità, rapporti con la burocrazia, esclusione sociale, inclusione dei lavoratori extracomunitari e delle loro famiglie.

Il patronato offre a chi si rivolge presso le sue sedi informazione e assistenza tecnica in materia di:

• sicurezza sociale,
• previdenza, risparmio previdenziale e fisco,
• lavoro e mercato del lavoro,
• salute e sicurezza sui luoghi di lavoro,
• diritto di famiglia e delle successioni (il diritto alla sicurezza e alla salute; divieto licenziamento, dimissioni, diritto rientro; Il congedo di maternità e paternità; Misure di sostegno alla natalità e alle famiglie; Riposi giornalieri e congedi malattia per bambino; Il congedo parentale; Adozioni e affidamenti nazionali e internazionali; Figli disabili gravi; Trattamento economico e previdenziale;

Considerata la complessità del tema conciliazione e i molteplici attori che, accanto alle famiglie, vi sono coinvolti (amministrazioni, aziende, provider, parti sociali), è fondamentale assicurare informazioni corrette e orientamento rispetto alle varie alternative in campo. In seguito all’approvazione della legge 328/2000 (legge quadro di riforma dell’assistenza), queste funzioni di segretariato sociale sono state affidate anche ai patronati (oltre che naturalmente le amministrazioni territoriali). Nel quadro della governance territoriale dei servizi sociali, i patronati svolgono a tutti gli effetti un ruolo pubblica utilità, accompagnando i cittadini nella esigibilità e fruizione dei diritti sociali. In tal senso, il Patronato è un punto di riferimento imprescindibile, in quanto facilita il rapporto tra cittadino e pubblica amministrazione, permettendo al primo di esercitare i propri diritti e di ottenerne l’attuazione.

[1] Ocsel- Cisl, (2018), Osservatorio nazionale sulla contrattazione di secondo livello, Rapporto, Roma

Di seguito si riportano, a titolo esemplificativo, due schede riassuntive di buone pratiche adottate in ambito europeo per favorire il work life balance.

È possibile reperire ulteriori buone pratiche e pratiche promettenti visitando il seguente link: https://eige.europa.eu/gender-mainstreaming/good-practices.